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发布时间:2017-03-18  编辑:樊继胜  文章出处:部分自创  浏览量:1442

            老板,你在搞“中国式”控制吗?

2017-03-16 樊继胜 南京弘策企业管理咨询有限企业


 文|樊继胜 

本文经授权发布

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何谓“中国式控制”

“控制”是保障组织目标实现的过程,包括定义目标、发现偏差,消除偏差等行为,当然也会有对目标的调整。但在中国的话语环境下谈论“控制”,则多半有“操控”、“掌控”,甚至以及“玩弄于掌股之间”的含义,因此在控制的手段上,所依赖的并不是治理规则或管理规则,而是各种“心术”的运用;在控制的目的上,中国式控制的首要目的是要保证特定的人或人群的掌控权,而不是组织目标的实现,组织目标非但不是控制的主要目的,甚至还会沦为博弈的工具,控制各方会绑架组织,来要挟其他各方,以实现其控制目的。此种控制的内涵与管理学上的定义有相当大的差异,由于它普遍地存在于中国企业,因此可以称之为“中国式控制”。


产生中国式控制的原因可以概括为两个方面,即正式的治理和管理规则缺位,传统中国学问的影响,以及当前社会规则在企业中的内化等。通过对一些企业的分析,大家可以对“中国式控制”的模式和策略做大致的归纳。


模式一: 推崇“帝王之术”


中国的企业家和管理人员不管受多多少管理学方面的教育,他们基本上还是比较喜欢研究历史的,而中国的历史基本上就是上一个皇帝推翻另一个皇帝的历史,或者一个皇帝继承另一个皇帝的历史,期间夹杂着大量的计谋、倾轧,并由此构成了中国学问非常重要的一类元素——术。而正是这类“术”,让企业家着迷。所以,当像《汉武大帝》、《雍正王朝》的电视剧播出后,就会有一些企业家和经营者长吁短叹,觉得受益良多。


所谓帝王之术,其内涵大约有以下几点:以自己为目的,以他人为手段;阴阳两套手法;崇尚厚黑,等等。简单地说,帝王之术基本上就等同于权谋,而权谋者,又基本上等同于阴谋。当前在中国企业中处于重要位置的人,尤其是四十到五十岁的人,在人生大多数的时间里,所受到的都是中国传统学问的熏陶,而关于现代管理方面的常识,只是在近期获得。因此其思想中相当多的内容,仍然是中国的“治人”与“御人”之术。用“术”来管理企业,直接会导致企业中的“阳谋”与“阴谋”的“双轨制”,亦即在正式的组织规则之外存在着大量决定实际权力分配和事项进程的“潜规则”。而那些所谓成熟老练的人,则总是有办法超越规则,于体系之外谋求权力和利益。真正想做事却又城府不深、“裕度”不宽的人要么事倍功半,要么根本就是不得其门而入,弄得一头雾水。这样的企业往往需要员工用很多的时间,参透阴阳两套规则,因此其工作效率也就可想而知了。


有一个刚刚上任的国有企业老总,发现单位里有四个原来的副总不听使唤,合起来和他唱对台戏,而新任老总的却又没有权力撤换或调整这些人,因而这几位副总显然也就摆出一副你能把大家怎么样的架势,令新任老总十分苦恼。后经高人指点,新任老总一下子提拔了五位新的副总,一下子就实现了自己在决策层的多数,这些新提拔的人对新老总言听计从。从“术”的角度看,这确实是十分出色的计谋,但企业将情何以堪啊。



模式二:用特殊的人实现控制


所谓特殊的人就是游离于组织体系和标准的人,甚至可以不是组织中的人,你以为那个人是司机,其实他不止是司机;你以为那个人是秘书,其实他不止是秘书;你以为那个人就是个茶房,其实他还真的不止是茶房。用特殊的人实现控制的形式主要“结党”、“培植亲信”,以及使用家庭成员等。


党徒——就是由集合一群人,同进同退,以便一来增大自己与组织的博弈能力,二来也同样对付其他党派。处于“党内”的人,可以享受超国民待遇,而“群众”则只能享受“党内”人士剩余的权力。


亲信——倘若党派还有主张上的坚持,那么亲信则只与特定人物保持忠诚,并且这种忠诚的来源不外乎利益拉拢,或其它特殊关系,当然,不管是什么关系,最终都会体现在利益层面。这也可以说明为什么有的单位中某一个不起眼的人,会有大大超越制度的权力,就是因为他是更高的某个人物的亲信。


家族成员—在中国“熟人社会”的背景下,与陌生人之间的信任关系的建立是一个困难的过程,尤其是建立长期的信任关系。家族成员因其血缘关系,再加上远期的共同利益,以及众多其他家族成员的“担保”和“背书”属性,因此具备了信任的基础。但家族成员与其所在岗位匹配的概率是很小的,这也就决定了家族成员是因其胜任能力以外的因素获得岗位,并在组织中发挥作用的。这种人物的存在,几乎以一种显性的方式否定了组织规范化的建设工作,使唤渴望正式规则的职业人员对组织、对权力、对“融入”望而却步。


有一家从事教育的企业,大家与该企业的一家分校的领导沟通时,问他在分校里谁是最有权力的人,他回答,最有权力的人是烧茶水的那个人。大家觉得大为不解,校长说明说,烧茶水的人是大家老板的连襟,只要是他向老板报告的情况,老板都相信,老板安排他在这里的一个很重要的职责就是看着大家。可以想像这位分校领导在履行职责的时候是个什么滋味。



模式三:信息垄断


信息基本上意味着权力,因为没有信息也就无从决策。组织的一个重要职能就是在组织扩张时,如何保持信息的传播效率,为实现此目的,组织通常会设置更多的沟通机制,如会议等;或采用更好的信息传播工具,如ERP、远程通讯等。但在“中国式控制”的管理模式中,信息很多时候被严重地被割裂,并进行“去真化”处理,通过信息的传播的数量和真实程度的控制,以使拥有信息的人获得最大限度的主动,使接受者处于受控状态。正如小品中的范伟所说:“一般人我不告诉”,了解多少别人所不知道的内幕,通常就代表了这个人在组织中的能量和地位。


比较有意思的现象是中国的领导通常不会清楚地表达自己的思想,而要求下属“深刻领会”,这种把信息模糊处理的能力在企业里也被当作是一种领导艺术,确实令人啼笑皆非。含混的表达给了领导最大限度的反悔空间和进一步的演绎空间,而下属的“深刻领会”也可以让领导一而再,再而三地观赏下属的表演,领导总是可以教导、可以批评、可以“进一步指出”。



模式四:流程割裂


流程的变革的一个趋势是强调流程的连贯性,以使作业者可以在拥有完整信息的情况下,在最小沟通量的前提下,高效地完成特定事项。但在实施“中国式控制”的企业中则不然。流程被人为地割裂或扭曲,制造冲突和矛盾,而领导则通过这些冲突和矛盾的呈现、调和来掌控信息,控制相关环节和人员,应该说,这样的控制手段其成本是十分高昂的。


有一家房地产企业的老总,就依赖这样的方法实现对团队的管控。该企业的工作流程被切分得非常细碎,由于每个环节上的信息和工作都不完整,因此产生了大量的接口界面,在这些接口界面上,均须各方到场,并由老总本人定夺。虽然老总本人实现了对运营的“掌控”,但团队和他本人都做得很累,企业的效率也十分低下。



模式五:病态的制衡安排


病态之病,主要在于忽视了组织目标的客观需求,一味地以控制为导向,甚至控制本身成为目的。譬如有意地安排对立的人到一个结构中,让他们直接面对,名为“掺沙子”。这一伙人调和起来非常困难,各方均不惜含混是非,竭尽全力以保持博弈双方的力量均衡。这样的结构注定是有矛盾和冲突的,而主管者则“掌握”了内幕。博弈各方纷纷向主管者倾诉和卖萌,想和主管人员“私下里聊聊”,而主管者则从容淡定,拈花微笑,这是很多中国领导人控制的高级境界。



模式六:营造神秘感


企业家、高层管理者,甚至非高层管理者,都有自我神化,或神秘化的情结。表现在行为上,通常包括了“拉高”、“隔离”、“伪装”几种方式。其中“拉高”就是将自己的道德、经验、智力等通通置于常人之上,以形成居高临下之势,神化自我,虫化下级,装神弄鬼,无所不用其极;“隔离”就是将自己与普通人隔离开来,如离大家很远的、单独的办公室,中间还会有秘书阻挡,以及专用的厕所、专用的电梯、专用的盒饭、与众不同的作息时间等;而“伪装”则是掩盖自己的思考与做事的过程,包括正事不正做,正做非正事,“顾左右而言它”,明明是兵临城下,看上去却是风花雪月,等等。对神秘感的营造达到极致时近乎巫术,使企业家快速地与企业员工脱离,并最终导致与企业的脱离,直至穷形尽相,在企业崩溃时实现彻底的还原。


从上述分析可以看出,奉行“中国式控制”虽则能够实现对组织的掌控,但组织是低效率的、压抑的,因而是成本高昂的一种管理方法。国有企业因其企业目标的复合性(不仅仅是市场回报),以及对组织成本的不敏感,采用这样的控制方式对“管理者”而言有其理性的成分。民营企业要追求市场回报,并且要由自己完全支付企业成本,如果也有样学样,追求此类的“中国式控制”,则无异于自毁山门,是对自己家业的作践。


当然,对中国式控制的信奉,其责任不能全部归结于中国企业家。无论从历史和学问的角度,还是从当前社会规则的角度看,中国的国家和社会治理,其目标从来就不是进步,而是和谐,和谐的最高境界就是你绊着我,我绊着你,大家谁也别想乱动。儒家学问的核心是要理顺人与人之间的关系,因此治人与御人之道乃是显学,这就难怪大家有样学样,把这一套把戏引伸到现代企业管理中了。




 编辑 

樊继胜| 南京弘策企业管理咨询有限企业  

首席顾问  实行董事


1989年本科毕业于南京大学管理学专业,2001年获南京大学工商管理硕士学位。南京大学、南京财经大学MBA校外引导老师。先后曾任职于房地产、制药、贸易等企业。1998年开始从事咨询工作,为数百家企事业单位提供过咨询服务,所涉及的领域包括战略、组织、人力资源、产业规划、园区运营及招商等方面。


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